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如何评估你的人力资源分析能力？

时间：2024-07-23 14:58

过去的十年中，分析已成为人力资源领域的广泛流行语，也是人力资源越来越重要的概念。当谈到分析时，我们看到了分析演变的四个阶段，每个阶段都有自己的词汇（见图1）。

标杆：我们如何比较？（仪表板、记分卡）

最佳实践：谁是我们可以学习的人/标杆？（标准、示例、原型）

预测分析：为什么它们是最好的？（预测、数据科学、循证决策）

指导：我们应该怎么做才能成为最好的我们？（影响，由外而内）

图1：分析演变

为了让人力资源部门在这种分析演变中取得个性化进展，人力资源专业人员可以回答3个相对简单的问题：为什么、什么和如何。

一、why：为什么要分析？

分析是一种访问和使用信息以做出更好决策的方式，在数字化、互联和透明的世界中，人们可以无限制地访问信息。在商业环境中，业务和人力资源领导者希望将这些无处不在的信息转化为改进的决策，这需要分析，这种分析过程有点像将字典中的数千个词语变成一个措辞良好、有凝聚力的故事或文章，具有真正的影响力（改进决策）。分析的四个阶段都提供了一个目的：从与他人进行比较（基准）到向他人学习（最佳实践），再到确定什么是最佳实践成为最佳（预测分析），再到获得量身定制的举措（影响）。没有分析，无限的信息在改进决策和行动方面是徒劳的。业务和HR领导者明智地将预算、时间和精力投入到分析上，因为他们可以改进决策，并就无数员工能力（人才、领导力、组织和HR）计划中哪些能带来重要结果提供指导。

二、What：分析什么？

没有影响力的分析就像在没有受众的情况下写故事或文章，故事或文章可能有很好的词语，但除非针对观众，否则它缺乏目的和影响力。同样，人力资源分析需要通过关注关键利益相关者来提供有影响力的信息。我们发现传统的人力资源分析（侧重于通过人力资源记分卡或基准评估人力资源工作）对客户和投资者的结果以及业务成果的影响有限。随着HR分析从记分卡（关于人力资源实践和大数据的见解）转向真正的业务影响，信息更加专注于为利益相关者提供价值。

人力资源分析应减少对人力资源的衡量，而应更多地关注从员工能力计划中创造业务成果或价值。例如，当衡量员工敬业度和财务业绩相关联时，它就会产生影响。很多时候，对员工体验的投入是感性的，而不是真正的价值：这种体验对客户和投资者等关键利益相关者的影响。

在最近的一次研讨会上，要求人力资源参与者写下他们想从研讨会中学到的东西。他们的回答集中在人力资源实践（例如，人才流动、劳动关系、敏捷性、文化变革、领导力发展、人力资源转型等）上。许多人想要对这些员工能力实践领域进行“分析”。为了探究他们想要的影响，我要求他们写下“这样......“在每个期望的学习背后，并在后面填写短语。“使得”练习要求他们考虑人力资源活动对利益相关者的影响，这些利益相关者应该从这些举措中获得价值（图2）。“这样”将分析重点从活动转移到影响。我们将这种逻辑构建为组织指导系统，它将人类能力计划与结果联系起来，按影响确定计划的优先级，并就行动的重点提供指导。

图2：与利益相关者结果相关的HR分析

三、How：如何分析？

我们确定了HR和业务专业人员可以采取的十项行动来实施有影响力的分析，这些行动可以被视为成功的基于影响的人力资源分析的标准。综合起来，这十个标准和行动可以转化为评估（见图3），帮助HR专业人员评估其分析的质量。然后，他们可以诊断和改进他们的工作，以便他们从分析工作中获得更大的影响。图3的总分不仅是改进，也是得分最低元素的改进诊断。

人力资源分析工作的标准我们的分析工作在多大程度上...	评估低1-10高
1.从重要的业务结果（例如，客户、财务结果）开始，而不是人力资源活动
2.衡量捆绑HR实践的影响（例如，每个HR实践都强调相同的问题）
3.将经验见解转化为行动
4.显示人力资源投资与重要结果之间的因果关系
5.预测未来可能发生的事情，不是报告过去发生的事情
6.使用数据做出更明智的决策
7.将HR相关数据（围绕人才、领导力和组织）与其他业务数据联系起来
8.使用来自非结构化或定性数据以及结构化或定量数据的见解
9.使用数据来确保问责制
10.保持报告仪表板简单易用
总结：

图3：对HR分析工作的评估

显然，信息丰富的决策比信息贫乏的决策更有效，知道如何使用分析将信息转化为改进的决策，需要回答分析的原因、内容和方式问题。在分析上进行分析有助于将信息工作集中在提供更多价值上，拟议的十项评估可帮助人力资源专业人员确定其整体分析能力并确定改进措施，以做出更好的分析决策，从而提高业务成果。

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